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Web 2.0: Wissensbasierte Unternehmenskooperation in der Sackgasse?

Seit einigen Monaten wird “Enterprise 2.0″ wie die viel zitierte Sau durchs globale Dorf getrieben. Während im Privatbereich Wikis, Blogs, Kontaktportale und Medienbörsen schneller als Pilze aus dem Boden sprießen, fällt die Übertragung dieser Technologien zahlreichen Unternehmen aber offenbar schwer. In diesem Beitrag geht es in erster Linie nicht darum, Lösungsmöglichkeiten für die erfolgreiche Einführung von Web 2.0 aufzuzeigen. Hierfür finden sich im Netz viele gute Ratschläge und Beispiele. Vielmehr wird argumentiert, dass die Web 2.0-Technologien bereits jetzt in gängige Unternehmenslösungen aufgenommen werden und in Kürze eine technische Commodity darstellen werden, sodass jedes Unternehmen “Enterprise 2.0″ sein könnte – sofern es das denn möchte. Betrachtet man die Web 2.0-Technologien im Zusammenhang mit der Unternehmensorganisation, so wird allerdings deutlich, dass im Unternehmenskontext nicht die vielfach gepriesene Partizipationskultur von “Social Software”, sondern der gezielte Einsatz der Technologien im Rahmen bewusst gestalteter Informations- und Kommunikationsszenarien notwendig ist.

 

Als Enterprise 2.0 bezeichnete Andrew McAfee [McAf06] Unternehmen, die die im Umfeld der privaten Nutzung boomenden Web 2.0-Technologien auch organisationsintern bzw. gemeinsam mit Geschäftspartnern nutzen. Insbesondere, argumentierte McAfee, reichten die bestehenden Kommunikationskanäle nicht aus, um den Anforderungen von Wissensarbeitern gerecht zu werden. Wissensaustausch erfolge bisher typischerweise über Person-zu-Person-Kanäle (E-Mail, Instant Messaging) oder über Plattformen (Corporate Intranets). Die deutlich stärker genutzten Kanäle würden viele Mitarbeiter aber nicht zufriedenstellend unterstützen und führten zur Informationsüberlastung. Darüber hinaus seien die bestehenden Lösungen zur Erfassung vorhandenen Wissens unzureichend. Demgegenüber verspräche Web 2.0 [Reill05] neue Möglichkeiten, um Wissensarbeit effizienter zu gestalten, Unternehmensnetzwerke mit der notwendigen Informationsbasis auszustatten oder um in “virtuellen Unternehmen” komplexe Aufgaben unternehmensübergreifend zu bewältigen [SSK07].

 

Auch nach Einschätzung des BITKOM scheinen “Enterprise 2.0″-Unternehmen “schneller, flexibler und innovativer zu agieren, da sie Informationen besser kommunizieren und nutzen” [Bitk07]. Erstaunlich ist nur, dass die Wirtschaft trotz der immer wieder nahegelegten Vorteile zögerlich auf die Web 2.0-Technologien reagiert. Ob daher Enterprise 2.0 tatsächlich zum “Next Big Thing” avanciert, ist mindestens fragwürdig. In diesem Beitrag wird argumentiert, dass Web 2.0-Technologien zunehmend in Unternehmen eingesetzt werden, wobei die Technologien schrittweise als Erweiterung in gängige Unternehmenslösungen einfließen und so zur Commodity werden. Damit ergibt sich aber nicht automatisch eine Veränderung in der Kommunikationskultur in und zwischen Unternehmen, vielmehr erfordert der Einsatz von Web 2.0-Technologien, differenzierte und definierte, konkrete Nutzungsszenarien.

 

Tools, Tools, Tools

Die vielfältigen Web 2.0-Tools bieten eine ganze Reihe von Anwendungsmöglichkeiten zur Reorganisation von Informationsflüssen in Unternehmen. Dies betrifft insbesondere:

 

  • Informationsaustausch: Über Blogs zu Themen des Unternehmens kann nicht nur die Kommunikation mit Kunden neu gestaltet werden. Auch Fachabteilungen (Marketing, Vertrieb, Logistik etc.) oder Partner in Wertschöpfungsketten können sich über Blogs über beliebige Fragestellungen austauschen. Blog-Suchmaschinen helfen dabei, relevante Diskussionsbeiträge zu einem bestimmten Thema schnell aufzufinden.
  • Erfassung und Konsolidierung von Unternehmenswissen: Mit Hilfe von Wikis kann Unternehmenswissen gemeinschaftlich dokumentiert und gesichert werden. So können Nachschlagewerke zu einzelnen Projekten oder zum Unternehmen insgesamt entwickelt werden. In Unternehmensnetzwerken kann über Wikis ein gemeinsamer fachlicher Background erarbeitet werden. Darüber hinaus können durch Online-Umfragen schnell und einfach Einstellungen und Meinungen zu bestimmten Fragestellungen eingeholt werden.
  • Organisation von Informationsquellen: Mit Hilfe von Bookmarking-Werkzeugen können persönlich relevante Intra- und Internetseiten organisiert und in Arbeitsgruppen geteilt werden. Über Mashups werden verschiedene Datenquellen gebündelt, sodass die relevanten Informationen schnell erfasst werden können.
  • Informationsverteilung: Web 2.0-Anwendungen bieten Lösungen für die Distribution von Bild- und Videomaterialien, mit deren Hilfe unternehmensinterne Medienarchive aufgebaut werden können. Daneben lassen sich unternehmensspezifische Radio- und Videodienste (Podcasts) realisieren, die auch auf mobilen Endgeräten rezipiert werden können. Über
    RSS-Feeds können darüber hinaus unternehmensrelevante Nachrichten themenspezifisch zusammengestellt und verteilt werden.
  • Projektunterstützung: Neben Wikis und Blogs umfasst das Web 2.0-Spektrum Anwendungen wie Community-Foren, geteilte Kalender oder Online-Konferenzen, die in der Projektdurchführung eingesetzt werden können.

 

Web 2.0-Werkzeuge lassen sich in der Regel einfach in vorhandene Umgebungen integrieren. Sie sind häufig umsonst oder kostengünstig in der Beschaffung und können vergleichsweise einfach ausgetauscht oder aktualisiert werden. Web 2.0 erscheint daher gerade auch für kleine und mittelständische Unternehmen attraktiv [Buz07].

 

Insgesamt haben Web 2.0-Tools durchaus das Potenzial, einen Innovationsschub für das in der Flaute befindliche Wissensmanagement in Unternehmen zu leisten. Wo also liegt das Problem? Bei genauerem Hinsehen ergeben sich jedoch auch eine Reihe von Ungereimtheiten [Trot06]:

 

  • Obwohl die den Web 2.0-Applikationen zugrunde liegenden Technologien überwiegend Ende der 90er Jahre entwickelt wurden, galten sie noch bis vor kurzem als reines Phänomen von Privatnutzern. Erst etwa seit 2006 fand Web 2.0 Eingang in das Nutzungsspektrum von Unternehmen und dies zögerlich sowie überwiegend als Teil von
    PR-Strategien (“Corporate Blogs”), zur Markenbildung oder im Sinne einer internen Top-Down-Kommunikation (“CEO-Blogs”).
  • Sofern Web 2.0-Applikationen im Unternehmen genutzt werden, geschieht das häufig nicht auf Grund einer neuen Wissensmanagementstrategie, sondern die Tools werden an IT-Verantwortlichen und Netzwerkadministratoren vorbei, quasi “durch die Hintertür”, von den Mitarbeitern selbst eingeführt. Gartner-Analysten raten in dieser Situation dazu, die Systeme sicherer abzuschotten und ansonsten die Mitarbeiter gewähren zu lassen.
  • In Unternehmen, die Web 2.0 breitflächig eingeführt haben, wird einer Umfrage von informationweek.com vom Februar 2007 zu Folge [Hoo07] der größte Teil der angebotenen Werkzeuge (8 von 13 befragten Tools) von den Mitarbeitern kaum benutzt.

 

Abschreckungspotenziale

Als Ursachen für die Zurückhaltung sowohl auf Unternehmens- wie auch auf Mitarbeiterseite lassen sich mindestens die folgenden drei nennen:

 

  1. Durch die Web 2.0-Werkzeuge werden die Unternehmen mit einer Reihe neuer technischer Anforderungen konfrontiert. Neben Sicherheitsproblemen durch internetbasierte Lösungen ergibt sich bei intensivem Einsatz auch in geschlossenen Netzwerken eine Potenzierung des Daten- und Informationsvolumens, das gespeichert, verwaltet, gesichert und transportiert werden muss. Erforderlich wird darüber hinaus der Einsatz einer entsprechend fortgeschrittenen Suchmaschinentechnologie, denn durch Web 2.0 kann aus dem “Heuhaufen”, in dem die Nadel gesucht und gefunden werden muss, schnell eine Scheune werden. Bei Motorola etwa führte Web 2.0 zu einem Anwachsen des “Mess of Information” von rund 16 Millionen Dokumenten bzw. 100 Gigabyte pro Tag.
  2. Die Weitergabe und der Austausch von Informationen sind auch aus Mitarbeitersicht kein Selbstzweck, sondern sie werden durch die Befriedigung individueller Ziele gespeist [TSD08]. Motivationsfaktoren, wie etwa das Bedürfnis nach sozialer Akzeptanz, der Wunsch nach Einflussnahme oder auch durch das Motiv, andere zu ärgern oder ihnen zu schaden, spielen eine große Rolle. Rein unternehmensbezogene Ziele sind hingegen meist nicht ausreichend, um die Informationsweitergabe ausreichend zu stimulieren. Das Agieren in Netzwerken, auch im beruflichen Kontext, hat allerdings eine doppelt motivierende Wirkung [HS01, S. 67]: zum einen dahingehend, eigene Fähigkeiten in ein Netzwerk einbringen zu können und daraus eigenen Nutzen zu ziehen. Zum anderen dahingehend, an gemeinsamen Kooperationsgewinnen partizipieren zu können. Das Eingebettetsein in soziale Netzwerke (“Social Embeddedness”) hat im modernen Berufsleben und insbesondere in wissensintensiven Tätigkeiten eine hohe und weiter zunehmende Bedeutung erlangt. Anders als bei der privaten Nutzung von “Social Software” ergeben sich aber bei Beiträgen im Inter- und Intranet im beruflichen Kontext weitergehende Konsequenzen. Ein Autor vertritt hier nicht nur seine persönliche (und häufig anonyme) Meinung, sondern wird als Teil einer kollektiven Einheit (Team, Abteilung, Unternehmen) wahrgenommen, vor der er seinen Beitrag ggf. zu vertreten hat.
  3. Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten wurden die neuen Technologien bisher nicht überzeugend kommuniziert. Die Einsatzszenarien sind bislang zu allgemein gefasst und der dabei zu erzielende Mehrwert eher diffus. McAfee weist hier lediglich auf die Tatsache hin, dass mit den Technologien Möglichkeiten bestehen, die ohne sie nicht gegeben seien. Über Blog- oder Wiki-Einträge würden Ideen produziert, die den zuständigen “Professionals” bisher so nicht eingefallen sind. Gleichzeitig sind jedoch auch die Potenziale für eine unangemessene, zweckfremde oder mißbräuchliche Nutzung fraglos hoch. Wie McAfee es selbst ausdrückt: “Wissensarbeiter sind dazu da, um produktiv zu sein, nicht um im Intranet zu browsen.” Dieses als pro Web 2.0 zu verstehende Argument gilt jedoch ebenso für das Mitarbeiter-Engagement in Wikis und Blogs. Auch dieses kostet, bei unklarer Wertschöpfung, zunächst Zeit und Geld.

 

 

Web 2.0 + Enterprise = Enterprise 2.0?

Dennoch sind inzwischen erste Web 2.0-Elemente in große Unternehmens-Lösungen integriert, etwa in Microsoft Sharepoint oder IBMs Lotus Notes, und dieser Prozess wird sich fortsetzen. Über kurz oder lang werden Web 2.0-Technologien zu einer Commodity in der Anwendungslandschaft von Unternehmen. Aber werden damit Unternehmen gleich zum “Enterprise 2.0″? Leitet die Verfügbarkeit von Web 2.0-Werkzeugen einen fundamentalen Wechsel hin zu einem offeneren, flexibleren und partizipativen Wissensaustausch in Unternehmen ein? Diese Frage wird von einer Reihe führender Beratungsunternehmen und Forscher verneint:

 

  • Gartner prognostizierte 2006, einige Unternehmen würden zwar schnell Web 2.0-Technologien aufgreifen, jedoch ohne die damit verbundenen sozialen Aspekte umzusetzen. Im Ergebnis blieben die Auswirkungen der Technologien auf das Business eher gering.
  • Nicholas Carr argumentiert in seinem Blog “Is Web 2.0 enterprise-ready?” unter direktem Bezug auf McAfee, dass die bisherigen technischen Lösungen zum Wissensmanagement nicht überzeugt hätten und die Menschen auf Grund dieser Erfahrung die direkte Konversation (Meetings, Telefonate) bevorzugten, um tatsächlich nützliches Wissen auszutauschen. Manager, Experten und andere Beschäftigte hätten nicht so viel Zeit, um sich mit Web 2.0-Technologien zu beschäftigen. Dabei seien diejenigen Mitarbeiter mit dem wertvollsten Wissen gleichzeitig auch jene mit dem geringsten Zeitkontingent. Wenn überhaupt Web 2.0 in Unternehmen greife, dann sicherlich nur sehr langfristig.
  • Tom Davenport [Dave07] argumentiert, Web 2.0-Technologien hätten zwar erstaunliche Effekte gebracht, er bezweifle allerdings deren Tauglichkeit als Unternehmenskonzept. Es sei utopisch anzunehmen, dass durch die Technologien hierarchische Strukturen aufgeweicht würden oder Barrieren eines ungehinderten Wissensflusses in Unternehmen aufgehoben würden. Auch der geschäftliche Nutzen des zeitaufwändigen Bloggens sei fragwürdig.

 

Tatsächlich geht es bei der Einführung von Web 2.0 nicht nur um technische Werkzeuge, sondern auch um die Frage, wie sich durch sie die Arbeits- und Kommunikationsstrukturen in den Unternehmen verändern könnten. Membrado [Mem07] weist darauf hin, dass bei Web 2.0-Werkzeugen ein wichtiger Unterschied zwischen Kollaboration und Partizipation zum Tragen komme. Bei der Kollaboration gehe es um Zusammenarbeit zwischen festen Mitgliedern einer Gruppe, während partizipative Technologien eine Teilnahme auch dann erlaubten, wenn zwischen den Akteuren keine festen oder definierten Beziehungen bestünden. Das genau sei es, was die Menschen wollten: in Entscheidungen einbezogen zu sein und teilzunehmen, auch wenn sie an der eigentlichen Aufgabe nur geringfügig mitarbeiteten. Bereits für O’Reilly stellte die Beteiligung möglichst vieler Nutzer das Erreichen sämtlicher Ecken und Winkel des Internet ein konstitutives Element für Web 2.0-Applikationen dar [Reill05]. Die Konsequenzen für Unternehmen seien groß, schreibt Membrado [Mem08]: Das Aufkommen von Enterprise 2.0 bedeute das Ende des hierarchischen Management. Davor kann sich manche Führungskraft schon fürchten.

 

Der “Enterprise 2.0″-Gedanke kratzt aber nicht nur an den hierarchischen Führungskonzepten, sondern steht auch im Konflikt mit den Methoden der systematischen Prozessgestaltung [HC95, ÖW03]. Für Unternehmenstransformationen spielen Diskussionsprozesse an der Basis in der Praxis meist entweder eine nachgeordnete Rolle, oder sie werden, beispielsweise wenn Arbeitsplätze gefährdet sind, als Störpotenzial angesehen.

 

Hingegen gehen nach McAfee Enterprise 2.0-Technologen nicht von vorgefertigten Vorstellungen darüber aus, wie Arbeit und Inhalte zu organisieren seien. Vielmehr sollten sich durch den Einsatz der Werkzeuge diese Strukturen erst herausbilden. Technische Infrastrukturen sollten sich an die Arbeitsweise unstrukturierter Wissensarbeit anpassen und nicht umgekehrt. Web 2.0-Plattformen hätten das Potenzial, Unternehmens-Intranets zu dem werden zu lassen, was das Internet heute bereits sei: nämlich eine sich kontinuierlich verändernde Struktur, die durch verteilte, autonome und weitgehend selbstgesteuerte “Peers” definiert werde [McAf06].

 

Zelte? Paläste? Trutzburgen? Virtuelle Unternehmen!

Um die Vorteile einer partizipativen Kommunikationskultur gegenüber dem Prozess-Design zu illustrieren, wird gerne auf eine wissenschaftliche Diskussion aus der Mitte der 1970er Jahre zurückgegriffen. Lediglich in konstanten Umgebungen könne man Unternehmen als Paläste mit komplexen, festen Strukturen und eleganten verfeinerbaren Einzelelementen konzipieren, argumentierte Bo Hedberg [HNS76]. Eine der dominantesten Eigenschaften der Welt sei allerdings der Wandel, und Bewohner einer sich verändernden Umgebung wohnten besser in einem Zelt. Hedberg stellte fest, dass Unternehmen, die sich in turbulenten Märkten bewährt hatten, intensiv die interne Kommunikation nutzten, sich partizipativ organisierten, ihre Erkenntnisse an Unternehmensbereiche, die mit der Außenwelt konfrontiert seien, kommunizierten und ihre Umgebung genau studierten. Mitarbeiter in “Zelten” bezögen Befriedigung nicht aus bestehenden Rollen und Vorgehensweisen, sondern aus Beiträgen für Veränderungsprozesse im Unternehmen und die Mitgestaltung der zukünftigen Organisation.

 

Natürlich, so Hedberg, erinnerten die meisten Unternehmen seiner Zeit kaum an Zelte, und die wenigsten Mitarbeiter verhielten sich wie Camper. Daran hat sich in der Zwischenzeit wohl wenig geändert. So verglich Prof. Hans Hinterhuber, Vorstand des Instituts für Unternehmensführung an der Universität Innsbruck, noch zur Jahrtausendwende zahlreiche Unternehmen mit Festungen, die den “Insassen” Geborgenheit böten und sich erfolgreich gegen störende Signale von außen abschotteten [HS01]. Die Zukunft der Unternehmensführung liege aber nicht im durchgängigen Design der Prozesse, sondern vielmehr in der Vernetzung von Mitarbeitern, in einer problemlösungsorientierten Balance von zentraler Steuerung und dezentralem Unternehmertum. Dezentrales Unternehmertum werde umso wichtiger, “je mehr neue Technologien neuartige Geschäftsmöglichkeiten schaffen und je weiter sich die Organisationsformen in Richtung wissensbasierter, explorativer Netzwerke entwickeln” [HS01, S. 88].

 

Die Ausweitung der unternehmensübergreifenden Projektwirtschaft und virtuelle Unternehmenskooperationen werden inzwischen vielerorts als Zukunftstrend der Unternehmensführung prognostiziert [MS06, Chang07, SSK07, DB07, GFF08]. Als virtuelle Unternehmen hatten Davidow und Malone [DM92] bereits 1992 Netzwerke von Personen oder Unternehmen bezeichnet, die sich bei Wahrung ihrer rechtlichen Selbständigkeit für eine bestimmte Zeit kooperativ zusammenschließen, um dadurch kurzfristige Marktchancen auszunutzen, wobei die Realisierung des Zusammenschlusses weitgehend auf Informations- und Kommunikationstechnologien beruht. Durch die Synergie der jeweiligen Kernkompetenzen und Ressourcen könnten Unternehmen schneller auf Marktbedürfnisse und Geschäftsmöglichkeiten reagieren.

 

Dieser Trend findet auch in der Technologieforschung Niederschlag. So formuliert die europäische Initiative Ecolead (FP6-IST) als Vision, dass in 10 Jahren die meisten Unternehmen und insbesondere KMU Teil eines nachhaltigen kollaborativen Netzwerks seien, einem Unternehmens-Pool, der als Brutstätte (“Breeding Environment”) für dynamische virtuelle Unternehmenszusammenschlüsse fungiert. Ebenso entstehen in diesem Unternehmenspool Experten-Communities, die sich untereinander überwiegend über Computernetze über ihr Wissen, ihre Fragestellungen, ihre Problemwahrnehmungen, ihre Lösungsansätze, ihre fachlichen Grundsätze und professionellen Vorgehensweisen austauschen.

 

Als Zwischenbilanz aus der Diskussion um Web 2.0 und “Enterprise 2.0″ wird zunächst der Bedarf an verbesserten technischen Kommunikationsinstrumenten deutlich. Dies gilt umso mehr, wenn zukünftig die Kommunikationsbeziehungen in und zwischen Unternehmen intensiviert und flexibilisiert werden sollen. Das Ziel besteht im Business-Umfeld aber nicht in einer (unverbindlichen) Partizipationskultur sondern vielmehr in der Unterstützung konkreter, bewusst gestalteter Informations- und Kollaborationsszenarien.

 

Differenzierte Einbindung von Web 2.0 in Arbeits- und Geschäftsprozesse

Damit stellt sich die Frage, wie die unter dem Sammelbegriff “Web 2.0″ gefassten Werkzeuge und Technologien sinnvoll in Arbeits- und Geschäftsprozesse eingebunden werden können.

 

Unterschiede in der Relevanz und den Nutzungsmöglichkeiten ergeben sich dabei zunächst aus den unterschiedlichen Aufgaben von “Wissensarbeitern” (für zahlreiche Personen werden allerdings mehrere der nachstehenden Situationen zutreffen):

 

  • Einige Tätigkeiten von Wissensarbeitern erfordern eine möglichst zeitnahe und automatisierte Versorgung mit spezifischen Informationen, die als Grundlage für Aktivitäten und Entscheidungen dienen. Durch die übersichtliche Integration spezifischer Daten (“Mashups”) können Routinetätigkeiten von Sachbearbeitern, Administratoren oder auch Managern effizienter gestaltet und Entscheidungen vorbereitet werden. Im Management wird dies häufig auch als “Business Intelligence” bezeichnet. Ein typisches Beispiel ist der kontinuierliche Überblick über bestimmte Leistungsstände (z. B. Verkaufszahlen).
  • Für Tätigkeiten, wie sie typischerweise in Forschung und Entwicklung auftreten, sind Informationen von Bedeutung, die aus unstrukturierten Dokumenten erschlossen werden müssen (z. B. Patentinformationen), wobei die der Informationssuche zugrunde liegende Fragestellung jedes Mal eine andere ist. Hierfür sind insbesondere neuere Suchmaschinentechnologien, intelligente Dokumentenmanagementsysteme, aber z. B. auch RSS-Feeds zu bestimmten Fachinformationen von Vorteil (Vorauswahl zur Quellennutzung).
  • In Projektkontexten werden darüber hinaus Werkzeuge benötigt, mit deren Hilfe der Arbeitsstand unkompliziert dokumentiert und anderen zugänglich gemacht werden kann. Hier können Wikis einen wichtigen Beitrag zur Qualitätsverbesserung und zur Reduktion des E-Mail-Aufkommens leisten. Allerdings ist es dazu notwendig, geschützte Räume zu schaffen, den Personenkreis und seine Zugangsrechte genau zu definieren, sodass Projekt- bzw. Unternehmensgeheimnisse nicht von Unbefugten eingesehen werden können.
  • Wissensarbeiter in fachlichen Leitungsfunktionen können über Weblogs nicht nur die für sie wichtigen Themen im Unternehmen kommunizieren, sondern hierüber beispielsweise auch Sachstände kommunizieren oder die Einarbeitung neuer Mitarbeiter unterstützen.
  • Wissensarbeiter, die bereits heute flexibel in kollaborativen Arbeitsfeldern agieren (z. B. Ärzte, Architekten), profitieren von einfacheren und erweiterten Möglichkeiten für den Austausch von Dokumenten und audiovisuellen Medien.

 

Eine zweite wichtige Differenzierung betrifft die Begriffe “Daten”, “Informationen” und “Wissen” sowie die Betrachtung ihrer Übergänge: Dabei ist der Übergang von Daten zu Informationen maschinellen Interpretationsprozessen zugänglich, der Übergang von Informationen zu Wissen hingegen dem Menschen vorbehalten. Informationen werden erst dann zu Wissen, wenn sie durch den Menschen wahrgenommen, sinnvoll interpretiert und in seinen bereits vorhandenen Wissensbestand integriert werden können. Beispielsweise ist die Information, dass ein bestimmter Aktienwert einen bestimmten Wert erreicht hat, erst auf der Basis eines umfassenderen Wissens über den Aktienhandel relevant. Durch die Kombination von vorhandenem Wissen mit der neuen Information entsteht dann beispielsweise eine Kauf- oder Verkaufsentscheidung, die wiederum als Information Dritten (Menschen oder Maschinen) zugänglich gemacht wird. Durch die Übertragung menschlichen Wissens in Informationssysteme werden solche Prozesse (beispielsweise der Verkauf einer Aktie bei Erreichen eines bestimmten Wertes) zwar automatisierbar, sie basieren dann aber nicht mehr auf Wissen, sondern auf der Verknüpfung von Informationen.

 

  • Einige Web 2.0-Anwendungen bewegen sich auf der Ebene maschineller Interpretationsprozesse, beispielsweise die dynamische Datenintegration (“Mashups”) oder die automatische Informationszustellung (RSS-Feeds). Die Datenintegration gehört allerdings zu den Hauptfunktionen von Unternehmensportalen und B2B-Lösungen [CF03]. Im Bereich der maschinellen Interpretationsprozesse liegen auch Möglichkeiten zur Definition unternehmensübergreifender Business-Prozesse und deren Automatisierung [PEZS02]. Die bereits vorhandenen webbasierten Lösungen werden kontinuierlich weiterentwickelt [Chang07], etwa durch elektronische Dienste (“eServices”, “Internet der Dienste”) oder die Anbindung von Sensoren und Aktoren (“Internet der Dinge”).
  • Partizipative Web 2.0-Anwendungen haben die Unterstützung menschlicher Interpretationsprozesse zum Gegenstand. Dazu gehören insbesondere Wikis und Weblogs, aber auch Werkzeuge zur Informationsstrukturierung (Tagging, Folksonomies). In der unternehmensübergreifenden Kommunikation sind neben technischen Problemen (Kompatibilität, Sicherheit) vor allem strategisch-organisatorische Fragen zu lösen: Einerseits gilt zunehmend, dass sich komplexe Dienstleistungen und innovative Produkte nur durch den Zusammenschluss von Spezialisten realisieren lassen. Andererseits können Informationen und Wissen nicht beliebig nach außen dringen, sondern der Austausch bedarf eines (auch rechtlich) abgesicherten Rahmens. Geschützte Räume für die Wissenskommunikation werden jedoch auch innerhalb von Unternehmen benötigt. Denn was für das Unternehmen im globalen Wettbewerb gilt, gilt gleichermaßen auch für den einzelnen Mitarbeiter: Wissen ist ein wichtiger Bestandteil der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.

 

Literatur

  • [Bitk07] BITKOM (Hrsg.): Wichtige Trends im Wissensmanagement 2007 bis 2011. Positionspapier, Berlin 2007
  • [Buz07] Buzinkay M.: Web 2.0 für KMU: Download
  • [Chang07] Chang W.: Network-Centric Service Oriented Enterprise. Springer, Dordrecht 2007
  • [CF03] Clarke I., Flaherty T.: Web based B2B-portals. Industrial Marketing Management 32 (2003) 15- 23
  • [Dave07] Davenport T.: Why Enterprise 2.0 Won’t Transform Organizations: Download
  • [DB07] Deutsche Bank Research: Deutschland im Jahr 2020. Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition: Download
  • [DM92] Davidow W., Malone M.: The virtual corporation: Structuring and revitalizing the corporation of the 21st century. New York 1992
  • [GFF08] Global Futures & Foresights: The future of companies: Download
  • [HC95] Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen. Campus-Verlag, 5. Aufl., Frankfurt 1995
  • [HNS76] Hedberg B., Nystrom P., Starbuck W.: Camping on Seesaws: Prescriptions for a Self-Designing Organization. Administrative Science Quarterly, March 1976, volume 21, pp. 41-65.
  • [HS01] Hinterhuber H., Stahl H. (Hrsg.): Fallen die Unternehmensgrenzen? expert verlag GmbH, Renningen, 2001
  • [Mem08] Membrado M.: Collaborative Working Environment – State of the Art. eSangathan Consortium 2008
  • [MS06] Mehandjiev N., Stokic D.: Future and Emerging Technologies and Paradigms for Collaborative Working Environments. 5th Collaboration@Work Expert Group Report, 2006
  • [ÖW03] Österle H., Winter R.: Business Engineering. In: Hubert Österle, Robert Winter (Hrsg.): Business Engineering – Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters. 2 Auflage. Springer, Berlin 2003, S. 4-20
  • [PEZS02] Piccinelli G., Emmerich W., Zirpins C., Schütt K.: Web Service Interfaces for Inter-organisational Business Processes – An Infrastructure for Automated Reconciliation. Proceedings. Sixth International Enterprise Distributed Object Computing Conference (EDOC ’02), 2002, pp. 285-292.
  • [Reill05] O’Reilly T.: What is Web 2.0. : Download
  • [SSK07] Spath D., Schimpf S., Kugler A.: Webbasierte Open Source- Kollaborationsplattformen – Eine Studie des Fraunhofer IAO, 2007: Download 
  • [TS07] Tahmoush D., Samet H.: A Web Collaboration System for Content-Based Image Retrieval of Medical Images. Proceedings of SPIE – International Society for Optical Engineering, 2007: Download
  • [TDS08] Tochtermann K., Dösinger G., Stocker A.: Corporate Web 2.0 – eine Herausforderung für Unternehmen: Download

 

Autor: W. Mattauch